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如何提升项目团队成功概率?

 

 

项目团队犹如一场完美的风暴,会给管理者带来各种各样的问题。

 

如何打破僵局,迅速建立融洽关系?如何营造合作、敬业氛围,让大家保持心理安全距离的同时,确保工作按时进行?如何战胜那些可能威胁到合作、并最终威胁到成功的跨学科或跨部门竞争?

忽视“人”的因素并专注于完成工作,这可能很有诱惑力,尤其是当项目不能按时运行的概率已经非常大时,但这样做只会加剧那些必然出现的问题。

 

那么,如何最大化项目团队的成功概率呢?

 

灵活性是关键。如果你想让人们跳出常规框架进行思考和工作,你需要提供一个新的合作框架。

探索项目团队的行为风格可以让你以不同的方式考虑个人贡献。谈论团队角色不是关注谁来自哪个地理区域或部门,而是强调每个人必须提供独特优势,为职位和岗位描述之外的合作提供新机会,并突出共同点,或与团队中的其他人一起协同工作。

 

 

寻找完美契合

 

 

理想情况下,行为风格应该用来帮助组建项目团队、并将之告知你的项目团队。项目团队往往拥有广泛的硬技能和专业知识,但缺乏成功所需要的行为多样性。如果团队已经组建好了,那么使用对团队角色优势的理解来确定每个阶段应该由谁参与仍然很重要。

 

 

将工作与团队角色联系起来

 

 

运作项目时,将项目分解成各种需要完成的工作是一个标准做法。我们规划并管理工作,制定工作进度,安排会议来检查工作是否按计划进行。一个新行业已经诞生来提供实现这一目标的工具。但应该每隔多久考虑人的因素呢?在描述组成项目的一系列任务时,需要花时间考虑哪个团队角色行为最适合每项任务。一旦进行了讨论,下一步就可以直接将工作分配给具有这些团队角色行为的人。

 

 

很简单,一个项目可能看起来像这样

 

 

在这种情况下,协调者扮演项目管理的角色,确保在最后期限逼近时将鞭策者的行为加入进来。当需要润滑剂和同理心来修复团队关系时,凝聚者的行为变得至关重要;而当需要对某些要点进行深入独到理解时,需要专业师粉墨登场。

 

确保每个项目阶段只有所需的人员在场,意味着每位参与者都会减少挫折感(并且会议时间更短)。

 

 

保持团队正常运转

 

 

如果团队成员相对陌生,最初可能无法提供反馈,但一旦团队合作了几个月之后反馈应该是可行的。要求团队成员相互完成观察者反馈提供一个“签到”机会,重新审视他们的贡献,阐明他们寻求扮演的角色以及团队中其他人的期望两者之间的差异。

 

如果冲突正在开始出现,在人际关系困难使团队努力偏离正轨之前,这给我们提供了思考的机会。与管理者的讨论,以及同事们之间的讨论可能会对团队的运作方式带来重要启示。

 

 

帮助员工明确项目团队中的挑战

 

 

“当我能够……时我做的最好,因为……”

 

对于那些团队角色展现与他人对其行为的看法完全一致的人来说,添加观察者反馈是一个机会来展示他们的长处,并强化他们在团队中所扮演角色的积极影响。

 

 

“当发生这种情况时,我会感到沮丧或失望,因为......”

 

 

当然,即使我们在发挥优势(最佳情况)时,大家也期望相关的弱点发挥作用。 解释我们如何以及为什么挣扎,或经历挫折或失望,是管理团队这些弱点的关键。 这可以简单到让得分高的凝聚者从压力决策中解脱出来,或者将整天在外面转的外交家需要在办公桌做的后续跟进工作转移给更容易享受任务落地的执行者/完成者手上。

 

“我在另一个团队中扮演不同的角色。”

 

个人是否在新的团队环境中享受探索不同角色的挑战? 团队角色身份转变带来的挑战是什么?

 

 “我想做更多这方面的工作,”或“你看不到我能做的所有其他事情。”

 

也许该项目只是利用了个人在团队中所扮演角色的一部分优势,或者这些优势还没有明确表达给新团队? 如果合适的话,个人如何为团队的利益提供和发展这些优势?

 

 “我现在可以做到这一点,但它并不是自然而然的。”

 

有时,项目团队可能会导致更大的团队角色压力,使个人放下日常角色以担任项目需要的某一特定团队角色。如果这种压力是短期的 - 并且如果它被团队中的其他人认可和欣赏 - 这可以帮助减轻对个体的负面影响。

 

 

 

 

项目团队常见问题

 

 

那么,尽管项目团队尽了最大努力,却遇到障碍,这会发生什么呢?首先,重要的是要排查分析障碍发生背后的行为问题,然后思考解决方案是否也取决于不同的行为方法。

 

 

 

初始阶段花费太长时间

 

如果团队中智多星和外交家行为很明显,并且缺乏任务导向的行为(鞭策者,执行者,完成者),那么在项目开始时就有可能陷入困境,富有创造力的个人力争将他们的想法推到顶点,或者沉醉在点子当中。这时,鞭策者的贡献很重要,他能推动解决方案,驱动项目进展。同时,还需要执行者和完成者风格来确保计划按高标准实施。

 

 

 

过多分析和讨论导致瘫痪

 

如果团队中审议员(甚至协调者)行为表现过度,就很难将过去的讨论付诸于行动上。除了让团队落后于计划之外,这也会让其他想要推进项目的团队成员感到沮丧。

 

 

 

太早计划或陷入细节

 

另一方面,如果那些在项目后期发挥贡献作用的成员(执行者和完成者)被允许过早地参与到行动中,那么团队可能假完成任务、结果导向之名接受一个不够充分或研究不足的解决方案。

 

 

 

跳过研究

 

在研究阶段,可能需要外交家和专业师的贡献,以确保团队了解竞争态势,并由他们提供相应的特定知识和专业技能。如果没有这些行为,团队就有可能错过影响成功的关键信息。

 

 

 

 

寻找团队的平衡点

 

 

当然,每个团队的需求是不一样的。精确的团队角色平衡取决于项目的特定需求。关键是什么?在项目团队生命周期的所有阶段考虑行为多样性,以获取最佳成功机会。

 

 

欢迎联系我们,了解雷火电竞csgo宾如何帮助项目团队运转起来。

 

 


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